Skomplikowane obliczenia nie stanowią już wielkiego wyzwania dla ludzkości. Możliwość wykorzystania mocy sieci komputerowych i chmur obliczeniowych sprawia, że operacje na danych o ogromnej złożoności rozwiązywane są w okamgnieniu. Poradziliśmy też sobie z zadaniami wymagającymi wielkiej koncentracji i precyzji: wykonują je – z nami lub za nas – roboty. Inaczej rzecz ma się z zawiłymi problemami, które określa się mianem „wicked problems”.

„Wicked problem” to zagadnienie, którego stopień trudności nie wynika z dających się wyróżnić przesłanek, ale z jednoczesnego występowania współzależnych i wzajemnie się zaciemniających przyczyn, które pochodzą z wielu osobnych układów. Co więcej, nie wykazują one skłonności do stabilizacji, ale niepoddane działaniom naprawczym pogrążają się w chaosie. W ich przypadku standardowe rozwiązania, nastawione na usuwanie badź łagodzenie objawów lub przyczyn pierwszego rzędu zawodzą. Tym różnią się one od problemów skomplikowanych, które cechuje po prostu duża ilość zmiennych, wymagających uwzględnienia.

Dla przykładu: bałagan w pokoju dziecięcym, kiedy pociecha jest na wakacjach to problem skomplikowany, ale dający się rozwiązać jednorazowo i na dłuższy czas. Wystarczy pochować zabawki na miejsca, zamknąć drzwi i… można zapomnieć o sprawie do końca wakacji. Ale utrzymanie porządku w pokoju tego samego siedmiolatka podczas wizyty jego rozentuzjazmowanych szkolnych koleżanek i kolegów to już problem zawiły: po pierwsze niewykazujący skłonności do stabilizacji – bo niezależnie od tego, ile energii włoży się we wkładanie przedmiotów do ich schowków, dzieci nadal będą je wyciągać, po drugie wymagający pewnego stopnia stałej kontroli – inaczej dzieci przewrócą regały i kinderbal przeniesie się na ostry dyżur, po trzecie wynikający ze współdziałania kilku bardzo dynamicznych „aktorów”, których trudno mieć jednocześnie na oku.  Tradycyjna biurokracja stosunkowo dobrze radzi sobie ze skomplikowanymi problemami. Jest nieefektywna wobec problemów zawiłych.

Problemy z kategorii „zawiłych” są dziś główną troską rządów, korporacji i organizacji międzynarodowych. Nic nie wskazuje na to, aby w przyszłości miało być inaczej. W ostatnim tygodniu temat podjęło dwóch znanych specjalistów od myślenia strategicznego: Eric Knight z Boston Consulting Group i Leon Fuerth z Forward Engagement, były doradca ds. bezpieczeństwa wiceprezydenta Ala Gore’a. Ten pierwszy przedstawiał swoją koncepcję radzenia sobie z zawiłymi problemami podczas właśnie zakończonej konferencji Creative Innovation w Melbourne, ten drugi zaś promuje właśnie swoją najnowszą strategię usprawnienia zdolności prognostycznych i adaptacyjnych administracji  Białego Domu, pisaną, jak się wydaje, z myślą o niedoszłej zmianie warty na stanowisku prezydenta Stanów Zjednoczonych.

Eric Knight, posiłkując się polemicznie starą koncepcją F. Fukuyamy o końcu historii prognozuje rychły, i już następujący „koniec pewności”. Trudno mu się dziwić – niestabilność rynków, niekończące się od pięciu lat pasmo kolejnych kryzysów finansowych o coraz to nowych podłożach oraz wrażliwość rynków kapitałowych to jedne z ważniejszych tematów rozmów na wszystkich kongresach i posiedzeniach gremiów poważanych i tych, które aspirują do bycia ważnymi. Knight krytykuje rozpaczliwą skłonność polityków i managerów do szukania jednego, reprezentatywnego sposobu mierzenia postępów w radzeniu sobie z problemami – dla G. W. Busha miarą sukcesu było przekreślanie na ścianie gabinetu zdjęć kolejnych z 22 najgroźniejszych terrorystów po zabiciu ich lub uwięzieniu. Było to zapewne motywujące – ale czy uwzględniało złożoność problemu światowego terroryzmu? Knight ma rację, kiedy swoimi słowami przedstawia podstawowy cel współczesnego foresightu – kwestionowanie założeń i podważanie uproszczonych sądów o konsekwencjach obecnie podejmowanych działań.

Z kolei Leon Fuerth, który w książce Anticipatory Governance skupił się bardziej na konkretnych rozwiązaniach, niż na sugestywnych metaforach, próbuje przedstawić szereg rekomendacji, które pomogą administracji Stanów Zjednoczonych dostosować swoje metody do współczesnych i przyszłych, zawiłych problemów. Jedną z podstawowych reform, które postuluje autor, jest zwiększenie udziału foresightu w zbieraniu danych do podejmowania decyzji na szczeblu państwowym. Konsekwencją tego działania, opisanego szczegółowo i realistycznie, ma być zmiana paradygmatu decyzyjnego władzy wykonawczej.

Książka Fuertha jest napisana jako podręcznik – i naprawdę w lekturze daje wrażenie, że można, wziąwszy ją do ręki, zacząć reformować państwo. Nie zawdzięcza tego bynajmniej charyzmie autora ani ideologicznej atrakcyjności – bardziej sugestywne wrażenie robi przedstawienie metody, dzięki której powstała – użycia stosunkowo prostych narzędzi zbiorowej inteligencji do połączenia wysiłków licznej grupy ekspertów od strategii, zarządzania, administracji i dziedzin szczegółowych. Zwróćmy uwagę – tej książki nie napisał na zamówienie rządu zespół pracowników kancelarii konsultingowej.

Zawiłe problemy są dostrzegane nie tylko w USA i Australii. Państwa takie, jak Kuwejt, Azerbejdżan i Korea Południowa, a więc te, które liczą się z konsekwencjami zwolnienia tempa eksploatacji swoich podstawowych przewag (węglowodorów, innowacyjności) i zdają sobie sprawę z zawiłości ryzyk, na które są podatne, próbują zaprząc zbiorową inteligencję i metody foresightu do ważnych procesów decyzyjnych. Wygląda na to, że podejście do „wicked problems” może stać się wkrótce jedną z miar dojrzałości władzy do zmierzenia się wyzwaniami przyszłości.